Como construir um plano de marketing

Especialista explica o que é, qual a importância e orienta como fazer esse planejamento essencial a qualquer empresa

Conceber, desenvolver e implantar um plano de marketing não é pouca coisa. “Um plano de marketing representa entre 70 a 80% do plano estratégico da empresa. Nele os donos, os acionistas e o conselho pensam em caminhos (que a corporação vai percorrer) e o que fazer”, afirma Sydney Manzione professor do MBA em Marketing da ESPM, explicando que esse plano estratégico é como uma promessa que a empresa faz a si própria para cumprir com um planejamento dentro de um período específico.

Essa ferramenta é importante no mundo empresarial porque cada vez mais os mercados estão irrequietos e em movimento, e isso cria uma necessidade de as empresas planejarem suas ações sempre tendo em vista quem elas são dentro do ambiente em que estão. Dessa maneira, o plano de marketing está vinculado ao portfólio da corporação e fornece a direção a ser seguida.

Não basta o plano estar alinhado com os objetivos da empresa. É preciso envolver toda a corporação, já que todos os departamentos têm que saber o que foi planejado, como vai ser executado e qual é o resultado desejado. Não adianta a equipe de produto criar algo novo para colocar no mercado se a produção não tem equipamentos ou capacidade operacional para fabricar o novo item.

A concepção de um plano de marketing vai do macro para o micro. É necessário entender como o produto, a empresa e o negócio se colocam em relação ao ambiente em que estão inseridos e aqui utiliza-se a Análise PESTEL, uma ferramenta que analisa fatores políticos, econômicos, sociodemográficos, tecnológicos, ambientais e legais.

“Pensar nesses ambientes e fazer todas as análises desses ambientes é importante. A empresa usa as informações que vão afetar diretamente o negócio e quando termina essa análise, detecta o que é ameaça e oportunidade”, explica Manzione.

O passo seguinte é analisar o setor a partir das 5 Forças de Porter, um modelo que permite avaliar o mercado e a concorrência e fornece subsídios para a definição das ações que a corporação vai adotar. Isso consiste em uma avaliação honesta e apurada não só da empresa, mas de suas relações com os fornecedores e os clientes.

Mas não basta olhar só para fora. Também é necessário analisar a empresa. Como ela está financeiramente, qual a sua capacidade produtiva, o seu espectro de atuação, projeção de crescimento e tudo o que forneça informações sobre como a corporação está. “Depois o plano de marketing volta para a etapa das 5 Forças de Porter e compara a empresa com a concorrência. Quem são, quais são mais fortes, eles têm preço diferente?”.

Com todas essas informações em mãos, que devem ser coletadas sem pressa e detalhadamente, é hora de elencar o que é oportunidade e ameaça para o negócio. A análise da concorrência e do comportamento do cliente sinaliza os pontos fortes e fracos e nessa hora é necessário tomar cuidado, segundo o especialista. Esse é o momento de se perguntar se a ação depende da empresa ou do mercado. Se não está nas mãos da corporação, pode ser uma oportunidade ou uma ameaça do mercado e é necessário trabalhar em cima dessas variantes.

O professor destaca que o maior erro de um plano de marketing é confundir oportunidade com ação. Lançar um novo alimento para pets é uma ação, mas a oportunidade é o mercado estar aberto para esse produto. Quando identifica a oportunidade, a empresa tem que se perguntar se tem capacidade de aproveitar essa ocasião.

“Aí o plano de marketing cruza as variáveis entre oportunidade e pontos fortes e fracos da empresa, e ameaças com pontos fortes e fracos. Quando cruza pontos fortes com oportunidade é o melhor dos mundos. Se tenho ponto fraco em uma área de oportunidade, deixo de lado. Se tem ameaça com ponto forte me defendo e crio ações”, ensina Manzione. O pior dos mundos, vale dizer, é quando o cruzamento sinaliza ameaça com ponto fraco.

Quando todas essas análises são concluídas desenha-se o plano de marketing com todas as atribuições, ações, departamentos, atores envolvidos (incluindo fornecedores e logística) e quem vai tomar conta do projeto. O plano sempre está vinculado ao objetivo da empresa e, portanto, deve conter números referentes às expectativas: crescer em vendas, aumentar o lucro e expandir a área de atuação para novas praças, entre outros fatores.

A partir disso definem-se as estratégicas que são os caminhos para atingir os objetivos. Isso pode incluir criar equipe, contratar um novo fornecedor ou desenvolver ferramental específico, por exemplo. Esse é o momento de recorrer à Análise SWOT, que estuda oportunidades, ameaças, forças e fraquezas e deve alcançar todas as pessoas envolvidas no plano de marketing.

Tem que ser muito honesto na hora de fazer o SWOT, até mesmo para dizer que o plano de marketing não vai funcionar. Isso porque um plano muito ou pouco arrojado causa problemas. O objetivo tem que ser factível, porém desafiador para engajar todo mundo. Pensar num crescimento de 1% pode ser desestimulante para as equipes, que se sentiriam inspiradas diante de uma meta de crescimento mais ambiciosa. E nesse ponto do projeto recorre-se ao Método SMART de planejamento.

“O plano de marketing não é brincadeira lúdica, tem um encadeamento lógico. É demorado e minucioso”, enfatiza o professor. “Para fazer o plano tem que ter muita informação na manga e uma empresa de qualquer pode ter um plano de marketing”.

Com o plano de marketing finalizado, parte-se para o planejamento de comunicação, feito a partir da orientação do marketing. É nessa etapa que a equipe de comunicação define como se conversa com o segmento, como se vende o produto e quais estratégicas de comunicação e divulgação vão ser adotadas.

“A marca Skol foi comprada pela Bhrama por 1 dólar e chegou a ser a segunda cerveja mais vendida no mundo e detentora de 1/3 do mercado nacional”. O que justifica esses números? Uma campanha orquestrada para mostrar para o consumidor que a cerveja “desce redondo”.

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